制度是为正式组织服务的，没有制度的组织，是非正式组织，或者是一团散砂。企业是正式组织演化比较高级的一种组织形态。

企业是一个以营利为目的的经济组织，这种营利的属性决定了企业必须通过市场竞争而获得订单，凭什么获得订单？依靠企业的核心竞争优势。企业这种优势的获得需要一个循序渐进的过程，完成这个过程最重要的载体是“制度”。制度承载一个企业的全部知识生产力——核心竞争优势。

制度如此重要，企业制度如何制定？有必要知道制度的解释。关于制度方面的论述少见相关文章，更鲜有相关专业书籍专门研究和阐述“制度”是什么和如何设计、制定。记得有一次，某公司董事长王董就问过：“企业制度是什么？”，我们一般会从“制度”两字字义来解释，“制”，控制也，“度”，衡量标准也，因此“”就是“用来控制的衡量标准”。这个解释是从制度的作用角度来定义的。企业制度是什么？在2011年我的一本《流程修炼——通往卓越之路》书上给出了一个定义：企业制度是企业最先进的管理经验和管理技术不断固化的结果，不管企业章程治理制度、决策制度、核心业务制度、绩效考核制度和其他辅助支持制度，都应该是在不断吸收企业外部标杆企业好的经验和企业自己内部好的实践，持续改进的结果。这个制度的解释是从制度的内容来源角度定义的。

在后面这个定义基础上，如何制定制度需要六步来完成：一是申请拟定新制度；二是设计制度制定方案；三是收集和访谈起草制度的原材料；四是按照标准模版起草制度；五是企业内部横向专业评审制度内容；六是正式发布制度。

申请拟定新制度

申请拟定新制度首先需要把新制度应对的风险阐述清楚，管理什么风险是新制度的基本价值，是制定新制度的最大前提。其次界定新制度适用的管理范围，解释清楚制度为谁制定，这个谁决定了制度内容的表述形式。第三是新制度拟定的相关法律、上级监管单位的制度依据；第四是明确制定此新制度的目的，阐述清楚新制度的上下左右对接什么其他现成的制度，制度接口要说明清楚，规范和引导什么业务行为。这些都是对新制度的定位，新制度定位清楚了，后面的工作就有基础了。一般由对应风险主控部门来牵头进行申请拟定新制度。

设计制度制定方案

根据新制度的定位，就可以确定需要哪些部门的人员参与到编写制度的工作小组中来或者牵头部门独立完成，确定需要到哪些部门去收集管理实践经验和原始素材，明确需要去访谈哪些资深的经验丰富的业务人士，必要时候需要访谈和咨询业务领域的专家。方案还要明确需要收集和访谈的原始材料内容清单，内容清单依据PDCA循环，包括被管理业务对象的业务任务发起、计划/策划、实施、完成业务任务、台账、业务统计、监督检查、绩效考核等方面的内容。

收集和访谈起草制度的原材料

依据方案和分工，开始收集起草制度需要的原材料和通过访谈具有丰富实践工作经验的人员获得一手的原材料，这是一个比较细致的工作过程，必须深入业务一线人员了解和访谈，他们可能有非常好的建议和想法。这是实现“企业制度是企业最先进的管理经验和管理技术不断固化的结果”关键一步骤。这一步的工作质量决定新制度的质量。 

按照标准模版起草制度

目前主要有两种制度标准模版起草制度，一种是章节文本式的，另一种是流程图表式的。但是不管哪种制度表现形式，制度都是由 “1+6”要素构成，即制度“1+6”要素。即任何一项业务工作或者管理工作都可以分解成“1+6”要素。“1”代表特定管理目标（KPI），“6”分别代表实现“1”考核管理目标需要实施的工作步骤、工作主体、工作任务、工作标准、工作方法和工作记录。也就是说，对准特定目标，要完成任何一项业务工作或者管理工作，其基本的标准流程都是由这六部分组成，即完成这项工作要经历几个实施步骤？每个步骤的责任主体是谁？每个步骤的具体工作任务是什么？要达到的标准（如时间标准、质量标准和审核标准等）是什么？以及使用什么样的工作方法（如工作依据、工作组织形式、工作技巧注意事项禁止行为等）和需要留下的工作记录痕迹。

制度的两种表现形式如下

前者标准模版，简单、直观，业务运行过程可视，并有利于直接信息化转化；后者标准模版，符合制度传统阅读习惯，但是业务运行过程不可视，不利于信息化转化。

企业内部横向专业评审制度内容

按照制度标准模版拟定好新制度后，就可以交该制度涉及的、需要参与、配合执行的专业部门进行内容上适宜性评审。 

正式发布制度

根据各专业部门评审意见修改后，即可以报企业决策层审定并走发文程序，正式发布制度，并对新制度适用范围进行宣贯培训，督促执行，根据执行中的存在问题持续改进。